Im Dezember 2019 registrierten chinesische Behörden erste Infektionen mit einer unbekannten Lungenerkrankung. Ursprungsort sollte die chinesische Stadt Wuhan sein. Schnell war von einem Corona-Virus die Rede und bereits Anfang Januar 2020 traten erste Krankheitsfälle außerhalb von China auf. Der Ausbruch der neuartigen Atemwegserkrankung COVID-19 war nicht mehr nur auf eine Region beschränkt. Um einer Ausbreitung insbesondere auch in Staaten ohne leistungsfähige Gesundheitssysteme entgegenzuwirken, rief die Weltgesundheitsorganisation (WHO) am 30. Januar 2020 die internationale Gesundheitsnotlage aus. In weniger als ein paar Wochen hatte sich eine vormals auf eine Stadt beschränkte Lungenerkrankung zu einer weltweiten Pandemie entwickelt. Die Coronakrise war geboren.
Der schwarze Schwan als Auslöser von Krisen
Der sprichwörtliche schwarze Schwan ist Realität geworden. Schwarze Schwäne waren bis zu ihrer Entdeckung in Australien im 17. Jahrhundert faktisch (in der westlichen Welt) nicht existent. Heute gilt als schwarzer Schwan ein Ereignis, das relativ selten und höchst unwahrscheinlich ist. Wenn dieses Ereignis allerdings auftritt, kommt es zu einer hohen Skalierbarkeit und hat massive Auswirkungen. Das Problem des schwarzen Schwans ist immanent: Er ist unvorhersehbar und unerwartet. Damit scheint ein Lernen aus der Vergangenheit über derartige Ereignisse nicht möglich und selbst Experten können ihn nicht prognostizieren.
Und ähnlich unwahrscheinlich ist es ja auch, dass ein kleiner Virus fast die gesamte Weltwirtschaft in einen Shutdown versetzen würde – nahezu undenkbar. Bis Anfang März 2020 galt es als völlig unvorstellbar, dass Angebot und Nachfrage durch ein Dogma des Gesundheitschutzes außer Kraft gesetzt werden könnten. Von einem Moment auf den anderen sind Hamsterkäufe, Produktionsengpässe, Nahrungsmittelknappheit selbst in den reichsten Volkswirtschaften der Welt faktische Realität geworden.
Die Folgen des Corona-Virus sind entsprechend einfach: Das Virus trifft die Gesellschaften, Regierungen, Institutionen, Unternehmen und letztlich jeden einzelnen wie ein Blitz aus heiterem Himmel. Ein einziger schwarzer Schwan hat zu einer weltweiten Krise geführt, deren Auswirkungen nicht abgeschätzt werden können. Steht aktuell noch die Coronakrise im Vordergrund, sind die sich anschließende Wirtschaftskrise mit sich ergebender Eurokrise und möglicher Finanzkrise aus heutiger Sicht mehr als wahrscheinlich. Von einer Vielzahl individueller Krisen aufgrund von Kurzarbeit, Arbeitslosigkeit, Insolvenzen, häuslicher Gewalt etc. gar nicht zu sprechen. Die Gesellschaften im In- und Ausland, aber auch ihre Entscheidungsträger in Politik und Wirtschaft wirken von dieser Situation vollkommen überrascht.
In der Tat, schwarze Schwäne haben extreme Auswirkungen. Allerdings sind schwarze Schwäne nicht undenkbar. Sie sind eben nur unwahrscheinlich und selten. Daraus den Rückschluss zu treffen, dass diese Ereignisse nicht auftreten werden, ist im Sinne eines effizienten Krisenmanagements grob fahrlässig.
Der Corona-Virus als weißer Schwan?
Die Macht des Zufalls habe also zugeschlagen, wenn aktuell über das Thema Corona-Virus nachgedacht wird? Nur unter diesem Aspekt wäre ja überhaupt ein Krisenmanagement erforderlich, statt vorbereitetes und strategisches Handeln zu propagieren. Vor dem Hintergrund der Coronakrise führt dies unweigerlich zu der Frage, ob dieses Ereignis undenkbar oder nur unwahrscheinlich war.
Sicherlich kann keine Vorbereitung auf jedes nur denkbare mögliche zukünftige Ereignis erfolgen. Sofern es aber in einer Gesellschaft ein Dogma des Gesundheitsschutzes geben sollte, wäre es aus Sicht eines wirkungsvollen Krisenmanagements vollkommen unverständlich, warum es in diesem Bereich zu Engpässen kommen konnte: Wie lange beispielsweise der Klinik-Betrieb ohne Belieferung von Atemmasken oder Medikamenten, Bereitstellung von Personal etc. fortgeführt werden kann, wird täglich durch ein Krankenhausmanagement berechnet.
Jedoch hat der Mensch die Tendenz, positive schwarze Schwäne herbeizusehnen und negativ schwarze Schwäne zu verdrängen. Während sich die meisten über einen schwarzen Schwan in Form eines „Lottogewinns“ freuen würden, führen umgekehrt die negativen schwarzen Schwäne oftmals zu Irrationalitäten wie die Abkehr vom bisherigen Denken und Handeln. In der extremen Ausprägung zu Angst und Panik – auch bei Entscheidungsträgern.
Im Hinblick auf den schwarzen Schwan Corona-Virus scheint damit nur die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses extrem unwahrscheinlichem und seltenem Ereignis als sehr gering von den relevanten Entscheidungsträgern bewertet worden zu sein. Rein faktisch scheint das Corona-Virus also mehr einem weißen oder maximal grau-melierten Schwan zu ähneln.
Wie sehr der schwarze Schwan „Corona-Virus“ denkbar gewesen ist, zeigt, dass bereits 2003 mit SARS-CoV und 2012 mit MERS-CoV zwei Viren für Verursacher von schweren akuten Atemwegssyndromen aufgetreten sind, die zwar zu wachsender Besorgnis geführt haben, aber die WHO nicht zur Feststellung einer gesundheitlichen Notlage internationaler Tragweite veranlasst haben. Aus heutiger Sicht scheint man damals nur knapp einer ähnlichen Katastrophe entgangen zu sein. Insofern scheint das nun ausgerufene Postulat des Gesundheitsschutzes zumindest in der Retrospektive fragwürdig. Am Rande bliebe dann die Notiz, dass sich neben Ethikern auch andere Personen mit der Frage auseinandersetzen müssten, ob ein solches Dogma nur zu bestimmten Zeiten Gültigkeit besitzt.
Unbekanntes Denken vs. Bedenke Unbekanntes
Entscheidungsträger sind aber auch aufgefordert, das Undenkbare zu denken. Der ehemalige US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld formulierte im Hinblick auf das Fehlen von Beweisen für die Bereitstellung von Massenvernichtungswaffen an Terrorgruppen und lieferte damit die Begründung für den Irakkrieg:
„Es gibt bekannte Bekannte, es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Wir wissen auch, dass es bekannte Unbekannte gibt, das heißt, wir wissen, es gibt einige Dinge, die wir nicht wissen. Aber es gibt auch unbekannte Unbekannte - es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.“
Die Suche nach den unbekannten Unbekannten (unknown unknowns) ist mehr als schwierig. Aber Früherkennung und die Suche nach Dingen, die wir nicht wissen, ist für die handelnden Akteure maßgeblich. Effektive und effiziente Entscheidungen bedürfen Rationalität und ein zeitintensives Nachdenken über deren Folgen – auch im Hinblick auf Krisen gilt: spare in der Zeit, dann hast du in der Not.
Gerade das frühzeitige Erkennen – und die Unterscheidung von maßgeblichen über irrelevanten – Informationen entscheidet, inwieweit tatsächlich das unbekannte Unbekannte als schwarzer Schwan eine Gesellschaft, eine Institution oder ein Unternehmen aus der Bahn werfen kann. Zwar kann ein solches Denken nicht verhindern, dass ein schwarzer Schwan auftaucht, aber kein Entscheidungsträger sollte sich davon überraschen lassen. Das beugt dem mit Krisen einhergehenden wahrgenommenen Gefühl einer Bedrohung, dem Anstieg an Unsicherheit, Dringlichkeit und Zeitdruck rechtzeitig vor. In diesem Sinne ist der sprichwörtliche Ruf einer Cassandra ein Vielfaches mehr wert, als die erneute Bestätigung einer bereits bekannten Information durch einen noch so gut ausgebildeten Experten. Hierarchien in Politik, Wirtschaft aber auch in der Wissenschaft reagieren auf die Weiterleitung von kritischen Informationen aber oftmals eher bestrafend als wohlwollend. Gruppendenken und Gruppenzwang lassen einzelne kritische Stimmen in den Hintergrund treten. In diesen Situationen wird ein antizipatives Krisenmanagement nahezu unmöglich.
Als Reaktion auf die Existenz von derartigen Risiken hat Karl Raimund Popper den Falsifikationismus ins Feld geführt: Bestätigungen der eigenen Meinung oder des Denkens durch Beobachtungen führen nicht zu allgemeingültigen Aussagen: Nur, weil bislang kein Shutdown beobachtet wurde, ist dieser auszuschließen. Übertragen auf das Alltagshandeln: nichts ist absolut und alles kritisch zu hinterfragen und freies Denken zu fördern!
Dagegen spricht das tägliche Erleben, welches nicht alles hinterfragt, sondern in weiten Teilen auf Gewissheiten, auf Intuition, auf Erlernten, auf Bekanntem, Pfadabhängigkeiten oder der Vermittlung von Wissen durch Experten beruht. Menschlich ist es völlig verständlich: Wir wollen die Zukunft gestalten, wollen möglichst genau planen und möchten möglichst genau prognostizieren, wie der nächste Tag aussieht - der Mensch sucht Sicherheit. Allerdings ist wegen der Existenz der schwarzen Schwäne eine solche Prognose immer mit einer gewissen Fehlerhaftigkeit versehen. Prognosen bleiben schwierig – insbesondere, wenn sie sich auf die Zukunft beziehen.
Damit gilt, keine Führungskraft – auf welcher Ebene auch immer – kann prognostizieren, wie die Zukunft aussieht. Trotz aller Modelle, Erfahrungen, Kenntnisse. Der nächste Tag bleibt ungewiss. Gesellschaften, Unternehmen und Individuen standen schon immer vor den Herausforderungen von Unsicherheiten. Entscheidungsträger in einer Gesellschaft – seien diese in der Politik oder Wirtschaft tätig – nutzen dieses, um die Zukunft zu gestalten. Management heißt die Bewältigung dieser Unsicherheiten – Planung, Steuerung, Führung, Kontrolle etc. unter ungewissen Bedingungen über die Zukunft. Nur äußerst selten kann ein Management eine Entscheidung unter Sicherheit treffen, weil sämtliche Konsequenzen einer Handlung im Voraus vollständig bekannt sind. Ähnlich wie in der Politik kann bei der überwiegenden Anzahl von Entscheidungssituationen, Eintritt von zukünftigen Umweltzuständen nicht mit Sicherheit vorausgesagt werden kann.
Krisenmanager als Krisenbeschleuniger
Krisen sind für ein Individuum oder eine Gesellschaft oder sozialen Einheit wie ein Unternehmen oder eine Institution massive und den Fortbestand bedrohende fundamentale Funktionsstörungen, die (scheinbar) nicht aktuell zu bewältigen scheinen und in eine zugespitzte Entscheidungssituation mündet, jedoch zeitlich begrenzt sind. Das Problem sozialer Einheiten besteht aber darin, dass eigenes Handeln genauso wie Nichthandeln wiederum zu Konsequenzen führt. Da eine Krise als zeitlich begrenzt gilt, kann diese durch Entscheidungen idealerweise abgewendet oder zumindest abgeschwächt werden, umgekehrt sich aber durch falsche Handlungen beschleunigen oder verstärken. Krisen sind damit von den Handlungen der Entscheidungsträger in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft abhängig.
Bereits vorhandene Krisen werden verstärkt, verdrängte oder versteckte Krisen werden aufgedeckt. Der spekulativ aufgeblähte Immobilienmarkt in den USA war der Ausgangspunkt der Finanzkrise 2007, die auf eine Eurokrise aufgrund einer zu hohen Nettoneuverschuldung Griechenlands im Jahr 2009 traf – begünstigt durch Niedrigzinspolitik, eingeschränkte Bankenregulierung, Einkommensungleichheiten etc. In gewisser Form sind damit Krisen nicht ausschließlich und immer exogene Schocks, sondern werden durch Entscheidungsträger gemacht.
Gewinner in der Krise
In diesem Kontext kann nicht unbeachtet bleiben, dass mit jeder Krise Verlierer und Gewinner einhergehen. Während in Folge der Coronakrise einerseits lokale Einzelhandelsgeschäfte, Theater, Restaurants einen nie dagewesenen Einbruch von Umsatz und Gewinn verzeichnen, profitieren Streaming, Lieferdienste und Netzanbieter von dem verordneten Shutdown. Entsprechend bieten Krisen auch Möglichkeiten für neues und kreatives Denken, die im Sinne von Joseph Alois Schumpeter zu schöpferischer Zerstörung führen können.
Damit ist auch die Motivation, sich für oder gegen eine Entscheidung auszusprechen, nicht frei von Werturteilen. In Zeiten der Coronakrise ist allerdings fraglich, ob jeder Virologe die Meinung bzw. die Ableitung von sinnvollen Maßnahmen von Faktenwissen trennt. Seit Max Weber gilt, dass Werturteile von Tatsachenbehauptungen strikt zu trennen. Ableitungen jeglicher Art, die aus empirischen Wissen ein bestimmtes Verhalten erfordern, bleiben normativ. Während sich aus dem staatlichen Auftrag für das Robert Koch-Institut damit einerseits die Beobachtung des Auftretens von Krankheiten und relevanter Gesundheitsgefahren in der Bevölkerung diese Bedingung erfüllt, kann die Ableitung (auch auf Basis von wissenschaftlichen Begründungen) der erforderlichen Maßnahmen zum wirkungsvollen Schutz der Gesundheit der Bevölkerung – aber auch dieser Text – niemals werturteilsfrei sein. Die Wahl zwischen verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, die alle richtig sein könnten, ist eine persönliche Entscheidung. Ein Aspekt, der auch für das Krisenmanagement von hoher Relevanz ist. Es wäre damit fahrlässig, auf Werturteilen beruhendes Expertenwissen als sakrosankt und alternativlos anzunehmen. Das bedeutet, zu hinterfragen, wer profitiert oder erleidet die Konsequenzen von Entscheidungen. Krisenmanagement sollte also immer auch die Motivatoren aller handelnden Akteure einbeziehen.
Der blaue Schwan steht vor der Tür
Noch naiver wäre es, nach dem Auftreten eines schwarzen Schwans nicht zu glauben, dass nicht weitere rote, blaue, grüne Schwäne existieren könnten. Das Tückische an einer Krise besteht darin, dass aufgrund des wahrgenommenen Gefühls der Bedrohung, der Unsicherheit und des Zeitdrucks Handlungsentscheidungen als notwendig angesehen werden. Entsprechend wird die Energie auf derartige Entscheidungen verwendet. Allerdings weist Nassim Nicholas Taleb zurecht darauf hin, dass wir wahrscheinlichkeitsblind sind. Das führt dazu, dass Heuristiken im Sinne von Faustregeln, induktive Trugschlüsse oder Wahrnehmungsverzerrungen das Handeln bestimmen. Laut Taleb gilt: „Wir fragen … Warum ist die Krise so tief?, nicht: Warum ist sie nicht tiefer?“ Das Auftreten einer Krise darf also nicht die Augen davor verschließen, dass die nächste – tiefere – Krise bereits vor der Tür stehen kann.
In der Konsequenz bedeutet dieses, dass auch in der Phase des Shutdowns oder der Coronakrise ein noch wirkmächtigerer Schwan irgendwo schon warten kann. Allein die schon bestehende Bedrohung durch Kernwaffentest in Nordkorea oder ein bereits im Bereich des Möglichen anzusehender Auftritt von Ebolafieber am Flughafen in Frankfurt oder eine erneute Naturkatastrophe wie ein Tsunami oder Kometeneinschlag zeigen, dass überall ein neuer Schwan lauern kann.
Corona trifft alte Bekannte - Kriseninterdependenz
Außerdem darf nicht unterschätzt werden, dass jeder diese – bislang schon existierenden – Bedrohungen aber auch neu hinzukommende schwarze Schwäne aufgrund bestehender Interdependenzen eine Situation verschärfen (können). Nur selten lassen sich Krisen in einer Art Labor zerlegen und analytisch betrachten. Einer Liquiditätskrise im Unternehmen sind Stakeholder- und Ertragskrisen vorausgegangen. Während jedoch die Pfadabhängigkeit von Coronakrise über Wirtschaftskrise bis hin zur Finanzmarktkrise offensichtlich erscheinen, treten die Interdependenzen und mögliche Verstärkungen zu anderen Krisen in den Hintergrund.
Gerade diese Pfadabhängigkeiten führen in der Coronakrise jedoch zu einer besonderen Herausforderung. Während für die Finanz- und Eurokrise mit Konjunkturprogrammen, Kurzarbeitergeld und Bankenregulierung Instrumente entwickelt bzw. eingesetzt werden konnten, dessen Zusammenhang und Wechselwirkungen nachvollziehbar und zumindest in weiten Teilen bekannt waren, ist die aktuelle Krise eine Operation am offenen Herzen. Für die möglichen Auswirkungen auf die Krise wie Re-Nationalisierung, Deglobalisierung, Verkürzung der Wertschöpfungsketten etc. stehen nur wenig bewährte oder bekannte Mechanismen zur Verfügung. Die Entwicklung geeigneter Maßnahmen und Instrumentarien ist aber für ein effizientes Krisenmanagement erforderlich.
Außerdem muss beachtet werden, dass ein koordiniertes Handeln zur Krisenbewältigung immer schwieriger, je mehr Krisen zusammenhängen und Einflussfaktoren unterschiedlichster Art wechselseitig aufeinander einwirken. Für das Krisenmanagement ist daher existenziell, dass diese Interdependenzen ständig beobachtet und gemeinsam gedacht werden müssen. In der Coronakrise wäre es nahezu fahrlässig, wenn nicht expansive Ausgabenpolitik Italiens und die sich ergebende Bankenkrise und eine potentielle Staatsschuldenkrise berücksichtigt würden. Und dennoch befindet sich aktuell die Welt aufgrund von COVID-19 in einem Krisenmodus, der angesichts der globalen Betroffenheit andere Krisen in den Hintergrund treten lässt: seien diese territorial wie Nahost-Konflikt, Machtkämpfe in Syrien, Nato-Russland-Konflikt, Islamischer Staat oder eher inhaltlicher Natur wie Flüchtlingsbewegungen, Massenproteste gegen eine Peking-nahe Administration. Es gilt daher auch in einer Krisensituation alle entscheidungsrelevanten Parameter weiterhin zu beachten.
Nicht zuletzt sind angesichts dieser Zunahme und der „gefühlten Gleichzeitigkeit“ weltweiter Krisen sind aber Entscheidungsträger in Gesellschaften und einzelne Organisationen in zunehmendem Maße gefordert, sich mit dem breiten Spektrum an Gefährdungen sowie künftigen Herausforderungen auseinanderzusetzen. Krisen können sich damit gegenseitig verstärken und lassen sich nicht räumlich, zeitlich, inhaltlich begrenzen.
Lehren für das Krisenmanagement
Das führt zu der Frage, welche Konsequenzen lassen sich aus der aktuellen Situation für ein zweckmäßiges Krisenmanagement ziehen? Nur eine Kultur in einer Gesellschaft, einer Institution oder einem Unternehmen, die all den genannten Faktoren entgegenwirkt, kann einen effizienten Krisenschutz bilden. Dazu gehört insbesondere, für alle Alternativen offen zu sein, Außergewöhnliches zu denken, Diversität und Verschiedenartigkeit auszuhalten und zu nutzen.
Für das Krisenmanagement ergibt sich in der Folge, dass die Krise nicht die Ausnahme, sondern den Normalfall darstellt. Ein wirkungsvolles Krisenmanagement in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft sollte
- frühzeitig auf Basis eines Kulturwandels aufgebaut werden
- freies und kritisches Denken ermöglichen und hält sich von „Ja-Sagern“ fern
- die Vorbereitung auch auf außergewöhnliche oder unwahrscheinliche Sachverhalte umfassen
- bereitgestelltes Wissen nicht als alternativlos betrachten
- verhindert Gruppendenken und Gruppenzwang
- unterschiedliches Expertenwissen und verschiedene Ressorts und Abteilungen einbinden
- trügerische Sicherheit aufgrund vergangener Ereignisse vermeiden
- reflektieren, inwieweit Entscheidungen zu einer Beschleunigung von krisenrelevanten Parametern führen
- beachten, dass eigenes Handeln den Auslöser für weitere Krisen umfassen kann
- die Motivation von Profiteuren und Verlierern von Entscheidungen beachten
- in einer Krisensituation davon ausgehen, dass es weitere Krisen geben kann und insbesondere die Pfadabhängigkeit bei Entscheidungen reflektieren
- die Interdependenz und das Zusammenwirken von verschiedenen einzelnen Faktoren und Krisen berücksichtigen
